| O ryzyku demotywacji pracowników w trakcie kryzysu gospodarczego |  |
 |
| Autor: Marta Olejnicka | |
|
Rzeczywistość rynku pracy w 2009 roku (a może również w kolejnych latach) ma być kreowana przez kryzys. Jaką przyjmie on formę, skalę i jakie branże dotknie pozostaje niewiadomą. Jeśli jesteśmy pracownikiem - możemy odczuwać obawę przed utratą pracy, a co za tym idzie niejednokrotnie głównego, jeśli nie jedynego źródła utrzymania, mając świadomość, że znalezienie nowej pracy może zająć nam więcej czasu, niż go mamy. Jeśli jednak jesteśmy pracodawcą możemy odczuwać dyskomfort działania z nieracjonalną strukturą wynagrodzeń, wynegocjowaną przez pracowników w okresie ostatnich 2 lat. Będąc pracodawcą musimy pamiętać, iż nie działamy w próżni. Po pierwsze, kiedy nastąpi odwrócenie cyklu koniunkturalnego możemy potrzebować kompetencji, których w okresie kryzysu się pozbyliśmy. Po drugie, podejmowane przez nas działania restrukturyzacyjne oddziaływają na pozostałych pracowników. Jak to wpłynie na ich motywację do efektywnego działania? Jeśli działania restrukturyzacyjne są dokonywane na masową skalę, nie jest trudno to przewidzieć. O czym pamiętać, aby nieświadomie nie zrobić czarnego PR naszemu Employer Brand'owi? Oto kilka tez na temat motywowania w kryzysie. Po pierwsze, racjonalizm i transparentność działania Wszystkie działania restrukturyzacyjne planuj wcześniej, ale podejmuj je wtedy, kiedy naprawdę będziesz musiał. Nie ulegaj presji prognoz gospodarczych. Planowanie restrukturyzacji powinno odbywać się w sposób rozsądny, z udziałem jedynie najbardziej zaufanych i dyskretnych osób w organizacji. Zapobiegaj "kawiarnianym spekulacjom". Zadbaj o to, aby do pracowników nie dochodziły jakiekolwiek informacje o teoretycznych planach restrukturyzacji zatrudnienia, które być może wcale nie będą wdrażane. Jeśli restrukturyzacja będzie nieunikniona, działaj racjonalnie i transparentnie. Racjonalizm i transparentność działania polega w tym wypadku nie na rozwiązywaniu umów, które najłatwiej rozwiązać, tj. umów na czas określony, umów na okres próbny, umów cywilnoprawnych. Nie przyczyniajmy się do dyskredytowania tych form zatrudnienia, bo takie działania obrócą się przeciwko nam - pracodawcom. Po zmianie koniunktury nikt nie będzie chciał z nami rozmawiać na temat umowy na czas określony. Wytrącamy sobie ważne narzędzie pozwalające na weryfikację kompetencji pracownika na oferowanym mu stanowisku. Poza tym, nie łudźmy się, że takie umowy da się rozwiązać na masową skalę łatwiej niż umowy na czas określony. Orzecznictwo Sądu Najwyższego usankcjonowało możliwość sądowej weryfikacji, czy przy rozwiązywaniu umowy terminowej nie doszło do nadużycia prawa do zwolnienia (patrz m.in. wyrok Sądu Najwyższego z dnia 5.12.2007 r., II PK 122/2007, LexPolonica Nr 1769290, Rzeczpospolita 2007 Nr 294, str. C5) oraz, czy rozwiązanie takiej umowy nie pozostaje w sprzeczności z zasadami współżycia społecznego (patrz m.in. wyrok Sądu Najwyższego z dnia 24 maja 2001 r., I PKN 410/00, OSNAP 2003 Nr 6, poz. 149). Pamiętajmy, że "takie działanie (...) uprawnionego nie jest uważane za wykonywania prawa i nie korzysta z ochrony" (art. 8 k.p.). Jeśli rozwiążemy kilka umów w jednym czasie, będzie istniało domniemanie rozwiązania tych stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników (z pełną ustawową konsekwencją tego faktu). Ponadto rozważmy, czy rzeczywiście forma umowy o pracę jest jedynym weryfikatorem "przydatności" pracownika? Może ci, z grona zatrudnionych na czas nieokreślony, bardziej kwalifikują się do działań restrukturyzacyjnych? To właśnie jest transparentność, a więc jeśli już musimy zwalniać, zwalniajmy osoby pracujące na stanowiskach, które nie będą wystarczająco rentowne, aby je utrzymywać w czasach ktryzysu. To powinno być główne kryterium zwalniania (oczywiście poza sytuacjami, w których to pracownik "zapracował" na rozwiązanie z nim umowy). Do tego niezbędny jest wnikliwy i odpowiedzialny audyt rentowności poszczególnych stanowisk pracy. Jeśli nasze działania będą racjonalne i transparentne (tzn. podejmowane w oparciu o jasne dla wszystkich przesłanki) to ich efektywność - w kontekście organizacyjnym - będzie większa. Ludzie, którzy z nami pozostaną zrozumieją nasze intencje, nie będą skupiać się na spekulacjach i szukaniu innego, bardziej przewidywalnego pracodawcy. Pozostaną z nami i zapewnią nam stabilność oraz gwarancję, że za chwilę nie będziemy musieli "gasić pożarów" związanych z odejściem kluczowych pracowników. Po drugie, komunikacja Kiedy już podejmiesz racjonalne i transparentne decyzje restrukturyzacyjne, nastanie czas na ich zakomunikowanie wszystkim grupom interesariuszy, tj. pracownikom, inwestorom, potencjalnym, przyszłym pracownikom. Wielopoziomowa aktywność komunikacyjna wewnątrz organizacji na linii my <-> managerowie, my <-> pracownicy, managerowie <-> pracownicy, my <-> organizacje związkowe <-> pracownicy <-> my, itd.) jest fundamentem efektywności działań restrukturyzacyjnych. Przez efektywność działań restrukturyzacyjnych rozumiem w tym przypadku nie tylko skuteczne obniżenie poziomu zatrudnienia, ale przede wszystkim zapewnienie poczucia względnej stabilności pozostającym pracownikom oraz konsekwentne budowanie pozytywnego PR pracodawcy. Portfolio wewnętrznych narzędzi komunikacyjnych jest ogromne, im bardziej je zdywersyfikujemy, tym większa gwarancja dotarcia do wszystkich pracowników. Pamiętajmy jednak, że to nie narzędzia komunikacyjne są gwarantem sukcesu, ale spójne komunikaty. Najskuteczniejszą formą komunikacji pozostaje niezmiennie spotkanie z pracownikami lub grupami pracowników, pamiętając przy tym, iż tylko interaktywne spotkanie, gwarantujące możliwość uzyskania odpowiedzi na nurtujące pracowników kwestie, daje gwarancję dotarcia do ich szerokiej świadomości. Spotkanie możemy zastąpić inną interaktywną formą komunikacji, np. czat z prezesem. Uzupełnieniem polityki komunikacyjnej powinny być komunikaty publikowane w każdym kluczowym momencie procesu restrukturyzacyjnego. Trudno zbagatelizować w planie komunikacyjnym rolę managementu (wszystkich szczebli). Przełożeni pracowników, nasi managerowie, mogą świadomie lub nieświadomie przyczynić się do sukcesu polityki komunikacyjnej lub jej kompletnego fiaska. Aby zyskać pewność, że managerowie są "po naszej stronie" musimy włączyć ich w proces kreowania założeń restrukturyzacyjnych (na odpowiednim etapie, kiedy decyzja o restrukturyzacji już zapadnie) oraz zainspirować ich do aktywnego udziału w tym procesie, również na poziomie koncepcyjnym. Dopiero, kiedy sami będą współtwórcami planu restrukturyzacyjnego, staną się jego rzecznikami. Pamiętajmy, iż jeden spójny komunikat o transparentnych przesłankach, celach i przebiegu procesu restrukturyzacji zagwarantuje nam bezpieczeństwo i stabilność organizacyjną. Po trzecie, działania wspierające takie jak inplacement i outplacement Zanim zwolnisz pracowników zastanów się, czy w innych obszarach Twojej organizacji nie występuje deficyt kompetencji, które oni posiadają. Inplacementuj pracowników zawsze, kiedy pojawia się taka możliwość. Relokacja w ramach organizacji to zawsze lepsza alternatywa, aniżeli "bruk". Jeśli musisz zwolnić pracowników, opracuj dla nich program wsparcia outplacementowego i, w miarę możliwości, finansowego. Jeśli działasz w ramach zwolnień grupowych, wsparcia powinien udzielić Twojej firmie Powiatowy Urząd Pracy, do którego masz ustawowy obowiązek zgłoszenia zwolnień (Ustawa z dnia 13.03.2003 rok o szczególnych zasadach rozwiązywania stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników; Dz.U. z 2003 Nr 90, poz. 844 ze zm.). Powiatowy Urząd Pracy dysponuje wieloma narzędziami wspierającymi pracodawców w takich sytuacjach, łącznie ze wsparciem psychologicznym, ofertami pracy, optymalizacjami w zakresie rejestracji w bazie bezrobotnych itd. Do procesu outplacementu powinien aktywnie włączyć się dział personalny, który z racji wykonywanych funkcji, monitoruje stale rynek pracy zyskując dostęp do bieżących informacji o ofertach/perspektywach pracy na rynku lokalnym. Zagwarantuj pracownikom indywidualne wsparcie, gdyż sytuacja każdego z nich jest inna. Zaoferuj im także listy referencyjne. Pewnym rozwiązaniem w odniesieniu do części grup pracowników jest też zaproponowanie im bardziej elastycznej formy zatrudnienia, np. handlowcom, dla których nie masz etatu, możesz zaproponować współpracę na zasadzie umowy agencyjnej, w ramach której wynagradzani będą jedynie prowizyjnie, w zależności od ich efektywności finansowej. Pamiętaj, aby wszelkie pomysły realizować z rozwagą, by nie zostać posądzonym o wykorzystywanie dominującej pozycji i próbę obejścia przepisów prawa pracy. Ale takie rozwiązania są możliwe do przeprowadzenia. Działania, o których mowa w niniejszej tezie też powinny być komunikowane wszystkim pracownikom. Zwiększają one bowiem, jak żadne inne, poziom zaufania do pracodawcy, są namacalnym dowodem, że kapitał ludzki jest dla nas największą wartością, również w okresie kryzysu. To dla pracowników jasny komunikat: "Jesteście dla nas ważni. Nie mamy w tej chwili dla Was pracy, ale robimy wszystko, aby Wam pomóc". Po czwarte, ach te wynagrodzenia... Jeśli zamiast zwalniać postanowiłeś jedynie "zracjonalizować strukturę wynagrodzeń", czyli zaproponować pracownikom ich obniżenie, stoisz przed olbrzymim wyzwaniem. Nie tylko musisz opracować plan indywidualnego dotarcia z taką propozycją do każdego zainteresowanego pracownika, ale też przygotować się na ryzyko dobrowolnych odejść (w tym kluczowych pracowników) lub ryzyko zwolnień grupowych. Jeśli zmiana wynagrodzenia ma mieć charakter tymczasowy, tym lepiej dla Ciebie, ponieważ taką czasową obniżkę łatwiej zaakceptować, zwłaszcza, jeśli ma racjonalne i transparentne podstawy. Zarówno w przypadku zmiany czasowej, jak i "na stałe", proponuję przeanalizowanie, czy zamiast zmieniać wysokość wynagrodzenia, nie zmienić jego struktury, w grę wchodzi np. transformacja wynagrodzenia ze stałego na cześć stała i zmienną, zależną od efektów pracy. Możemy również, w przypadku części stanowisk, zaproponować pracownikom, w zamian za zmniejszenie wynagrodzenia, swoiste optymalizacje, np. pracę zdalną - telepracę (podstawa prawna: art.67[6] §4 k.p.) lub zadaniowy czas pracy (podstawa prawna: art. 140 k.p.). Dla części pracowników możliwość pracy w domu, co stanowi oszczędność kosztów dojazdu do miejsca pracy, lub według własnej organizacji czasu pracy, będzie wystarczającą rekompensatą obniżonego wynagrodzenia. Oczywiście nie na wszystkich stanowiskach taką formę pracy lub system czasu pracy można zastosować, ale w odniesieniu do znacznej części stanowisk jest to możliwe. Pracownikom, którzy pracują twórczo, można zaproponować obniżenie wynagrodzenia brutto (a w konsekwencji kosztów pracodawcy) przy pozostawieniu wynagrodzenia netto w tej samej wysokości, poprzez zastosowanie zryczałtowanych, podwyższonych kosztów uzyskania przychodów. Taką możliwość dają nam (oczywiście po spełnieniu szeregu warunków) art. 22 ust. 9 pkt 3 ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych oraz ustawa z 4 lutego 1994 roku o prawie autorskim i prawach pokrewnych. Pamiętajmy, że wszelkie zmiany systemowe, tj. zamiana systemu czasu pracy, telepraca, zmiana struktury wynagrodzeń, muszą zostać usankcjonowane w regulaminach wewnątrzorganizacyjnych. Po piąte, rozwój pracowników i pozostałe procesy HR Nie zapominaj o tych, którzy pozostają. Nie rezygnuj z projektów rozwojowych, które zaplanowałeś na ten rok i kolejne lata. Ten kryzys się kiedyś skończy, a dostępne na rynku środki na rozwój pracowników pomogą Twojej firmie utrzymać lub nawet rozwijać dotychczasowe status quo procesu rozwojowego Twoich pracowników. Pracownicy, którzy pozostają muszą odbudowywać w sobie poczucie bezpieczeństwa, a nic nie pomaga w tym bardziej niż powrót do "normalności". To samo dotyczy pozostałych procesów HR, które wdrożyłeś w swojej firmie, takie jak oceny, BSC, itd. Należy je kontynuować, co zwiększy też zaufanie do przyszłych projektów HR. Dziś wydaje się to drugorzędne, ale jeśli kiedyś będziesz wdrażał nowy projekt HR, obejmujący wszystkich lub znaczną cześć pracowników, będą oni zastanawiać się, czy aby również ten projekt "nie upadnie" przy pierwszych "obiektywnych trudnościach", a w związku z tym, czy warto się w niego angażować. Powyższe tezy, choć przedstawione w kontekście kryzysu na rynku pracy, powinniśmy stosować również w warunkach gospodarczej prosperity, w trosce o pracowników, którzy są jedyną wartością dającą naszej organizacji rzeczywistą, trwałą oraz wyjątkową przewagę konkurencyjną, a więc naszą wartość dodaną. Autor: Marta Olejnicka, redaktor www.PrawoPracy.org oraz doradca personalny w HR Business Process Consulting |
| następny artykuł » |
|---|
